Estrategia empresarial. Diseño organizativo > Entorno de la empresa
En el presente módulo se va a profundizar en
las principales dimensiones del entorno de la empresa, diferenciando:
el entorno general (influencia indirecta), y el entorno específico
(influencia directa).
El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa
se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del
entorno facilita la toma de decisiones estratégicas.
El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de
las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden
ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es
conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno
general y el entorno específico.
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una
influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar
más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de
un determinado tamaño o zona geográfica.
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que
constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y
son, los siguientes:
• Entorno Político legal.
• Entorno Económico.
• Entorno Socio-cultural.
• Entorno Tecnológico.
El entorno de la empresa: entorno general
Entorno politico legal
La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas
afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la
regulación de los sectores, regulación procedente de instituciones
supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de
determinadas condiciones relacionadas con la innovación,
internacionalización, numerosas facetas de la práctica empresarial. La
regulación del mercado laboral, la legislación mercantil,
administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).
Entorno economico
Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa.
Véase la influencia de algunos factores del entorno económico:
El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la
producción de bienes y servicios de un determinado país. Esta variable
económica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto
mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será
incrementar las ventas.
Este crecimiento alivia la presión competitiva, ya que las empresas no
tienen que luchar necesariamente entre sí para mantener e incrementar
su actividad.
Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caro le resultará a
las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más
costosa le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante
pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo
tenderán a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las
empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda
fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.
La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de
los productos y servicios. Cuanto mayor, es más se devalúa el dinero y
reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los
costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus
beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países latinoamericanos
Entorno socio cultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus
características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes
los siguientes aspectos:
Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de
desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la
marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de
vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la
tercera edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista,
grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de
actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.
Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los
cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo
constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.
Entorno tecnologico
Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las
últimas décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración
modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa.
Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o
peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más
destacados a tener en cuenta estarían:
a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en
que las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que
la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricación, puede
modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus
competidores.
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico.
Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El
proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los
teléfonos móviles, o la televisión digital están modificando en muy
pocos años la estructura global de la competencia.
En el análisis PEST, puede representarse gráficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.
Puede comenzarse por identificación los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto.
Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy
negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del
entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las
oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad.
Las características, según Mintzberg, en relación con el entorno general de las empresas:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen
cambios. Cuanto mayor dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y
más difícil se hace su previsión.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difíciles de
comprender y asimilar. Frente a éstos, los entornos simples no
requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la
empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas
son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad
y posibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre
la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y
muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo
de la empresa.
Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes tipologías de entornos generales.
1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco
hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar
estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos
y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos
externos y como influirán en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos,
complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de predicción y
comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar estrategias a muy
largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.
A lo largo de las últimas décadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos.
Un ejemplo de análisis de esta faceta del entorno lo constituye el
trabajo de Theodore Levitt sobre la globalización de los mercados
Analisis del entorno
El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información
para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo
presente y futuro de las estrategias de la empresa.
Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar
la recopilación y el análisis de la información. Han de ser, precisas
y simples, un exceso de información, puede ser inviable de analizar y
asimilar.
Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a
su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este ámbito
temporal en el que han de plantearse las decisiones estratégicas. En
este sentido, es necesario contar con instrumentos de análisis
adecuados.
Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la
empresa será más adecuado emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de
herramientas de análisis:
La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una
situación pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de
probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de
extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de
baja incertidumbre.
La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de
futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones
futuras. Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos
requiriendo creatividad.
Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un conjunto de hipótesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido un tiempo.
Todo proceso de previsión debe seguir una serie de etapas:
1. Seleccionar las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las estimaciones.
3. Evaluar las técnicas disponibles de previsión
4.- Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del
modelo de previsión empleado, con el fin de extraer conclusiones
coherentes.
5.- Controlar el proceso de previsión.
Escenarios
Es una técnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras
reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y
analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones
de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa,
entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones más
probables de las variables más importantes que lo definen.
Se caracteriza por tres rasgos:
1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario
abordar el análisis del entorno de una manera global y comprensiva.
2) Es un método de prospectiva a largo plazo.
3) considera fenómenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovación y cambio radicales.
Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:
a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la
situación actual del entorno hasta un futurible pueden ser:
1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
2. Referenciales: son los escenarios más probables.
3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.
b) Escenarios de anticipación: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser:
1. Normativos: escenarios posibles y deseables.
2. Contrastados: muy lejanos a la situación actual.
3. Utópicos: se sitúan más allá de lo posible.
La construcción de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:
1.- Delimitación del sistema y análisis estructural:
a) Confección de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visión global del sistema.
b) Identificación de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se denomina estructura del sistema.
2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideración histórica del sistema.
3. Construcción de escenarios alternativos en función de las tendencias
posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de análisis
sincrónico-diacrónico-sincrónico. El análisis sincrónico trata de
comprobar la coherencia interna entre las variables clave del entorno
en un momento determinado, futuro.
El análisis diacrónico combina el análisis de la evolución temporal y
las tendencias de cada variable incluida en la situación presente.
Véase el ejemplo de un escenario relacionado con la duplicación de la
vida humana
Metodo Delphi
Está orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de
elevadas tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa.
El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias
futuras del sistema. Se basa en las opiniones cualificadas de personas
que, por sus conocimientos o por su experiencia, entienden sobre el
fenómeno desde algún punto de vista. La selección de los expertos debe
basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor
número de perspectivas posibles.
A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de
carácter objetivo para que las interpreten y valoren desde su propio
punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc., sobre
las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos,
de su intensidad o de sus consecuencias futuras.
El método Delphi presenta tres características importantes:
1) el anonimato de las respuestas.
2) es un proceso iterativo, con retroalimentación controlada por el investigador.
3) se obtienen respuestas estadísticas de grupo, como agregado de las opiniones individuales.
El método Delphi es un proceso iterativo por etapas:
Primera etapa: envío del primer cuestionario a los expertos, al menos
25 cuestionarios válidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a
su capacidad para abordar el objeto de estudio.
Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envío del segundo.
Se analiza estadísticamente identificando las respuestas más alejadas
de las opiniones mayoritarias. Se envía un segundo cuestionario donde
se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se
reafirme o modifique su respuesta.
Tercera etapa: escrutinio y envío del tercero (la dispersión de
opiniones es menor). Se les informa de los resultados obtenidos y se
les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus opciones, siempre y
cuando sean justificadas.
Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envío del cuarto. Se
repite el mismo proceso, se solicita respuestas definitivas, sin
posibilidad de modificaciones ulteriores.
Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envío de los resultados. Se
analizan estadísticamente y se les envía a los diferentes expertos
participantes.
Principales ventajas del método Delphi:
1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los
expertos, enriquecidas desde puntos de vistas muy distantes.
2) La discusión anónima es más precisa que las discusiones cara a cara.
3) Es un método cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de descripción cuantitativa.
Impactos cruzados
Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un
conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la
empresa, y cómo estos influyen en el resto de variables posibles.
El método consiste, en la representación de los impactos cruzados,
entendidos como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso,
en función de la ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad
aumenta, se dice que se está ante un 'impacto positivo'. En caso
contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista
ningún impacto cruzado.
Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada
columna representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos
positivos se indican con una flecha hacia arriba y los negativos hacia
abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en
blanco.
La matriz de impactos cruzados suele emplearse como técnica
complementaria a otros instrumentos, como el método de los escenarios.
Matriz de impactos cruzados
Entorno sectorial
Aquel que se relaciona más directamente con el sector de actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un
mismo producto. Del concepto de sector se deriva el de competencia. Dos
empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo sector.
Una visión más amplia del sector: conjunto de
empresas que ofrecen productos sustitutivos entre sí (satisfacen la
misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar,
son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avión.
Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'.
El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto
en la década de los ochenta por Michael Porter y se relaciona con el
análisis estructural de los sectores. Este análisis parte de las ideas
que conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la
escuela de Harvard.
Según este modelo, un determinado conjunto de
características estructurales, estables, de los sectores, entendidos en
sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las
empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera
importante en los resultados de estas; entendiendo excedente económico,
el beneficio, la rentabilidad, etc.
Las razones por las que unas empresas ganan
más que otras, están en la naturaleza o pertenencia a un determinado
sector, y no tanto en la gestión de la calidad. ¿Por qué unos sectores
tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera
sostenida en el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y
amenazas del entorno sectorial.
Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas
competitivas, en el que se establece una metodología de análisis
El modelo de las cinco fuerzas competitivas
Amenaza de ingresos
Son aquellas empresas, no pertenecientes al
sector, interesadas en incorporarse. La entrada constituye una amenaza y
el sector estaría interesado en evitar su ingreso.
A las empresas que están dentro les interesa
elevar los costes de ingreso. Esta diferencia entre el beneficio
potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina 'precio disuasivo al ingreso'.
La amenaza de ingreso puede ser reducida a través de:
Aumentar las barreras de entrada. Son
mecanismos que impiden entrar a competir en un sector en igualdad de
condiciones, con el resto de empresas existentes.
Advertir de represalias futuras. Se trata de
reducir las expectativas de beneficios de aquellas empresas que están
estudiando la posibilidad de entrar en el sector.
Las empresas pueden elevar las barreras de
entrada creando diferencias difícilmente imitables. Entre estos
factores:
1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es reduciendo sus precios.
2) El historial de la empresa. Importante
contar con una reputación o un prestigio demostrado a lo largo de los
años.
3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitación.
4) Canales de distribución. Las empresas
venden sus productos, empleando intermediarios, que conforman los canales de distribución (tiendas, almacenes, transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos entrantes su utilización.
Pueden elevar las barreras de entrada mediante
su capacidad de operar con unos costes muy bajos, difícilmente
alcanzables por nuevas empresas. Entre estos factores:
1) La existencia de economías de escala.
Consiste en que los costes unitarios (por unidad de producto) tienden a
reducirse a medida que fabrica grandes cantidades de producto. Un
ejemplo se da en el sector de impresión. Obliga a entrar en el sector
con un tamaño muy grande.
2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricación de papel.
3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida
que una operación se repite un mayor número de veces, el tiempo y, el
coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y, a la
experiencia de los operarios.
4) Costes compartidos. Las empresas de un
sector pueden dedicarse a su vez a otros sectores con actividades
comunes. Por ejemplo, la fabricación de yogures, suelen dedicarse
igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos,
natas, natillas, etc.)
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por
la existencia de represalias por parte de las empresas del sector. Se
alude a acciones reactivas, como ajar los precios o aumentar la
publicidad de los productos; Estas represalias dependen de factores
como los siguientes.
1) Las represalias históricas. Si éstas se
dieron o no y, su intensidad, son aspectos a considerar por los
entrantes potenciales.
2) Los recursos que posean las empresas del
sector. Las represalias dependen de los recursos financieros, de las
empresas.
3) El rendimiento del sector. Si el sector
está creciendo, las represalias suelen ser menos intensas que si, las
empresas compiten por los mismos clientes.
4) Grado de compromiso con el sector. La
trascendencia que tendría para las empresas del sector la posibilidad de
abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si un abandono parcial supone
la pérdida de buena parte del valor de sus instalaciones, siendo
difícil su reutilización o su venta, el grado de compromiso será muy
elevado.
Amenaza de productos
Consiste en la posible competencia de empresas
que ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares
necesidades que los de la empresa del sector. Suele entenderse que se
trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologías
muy diferentes.
La amenaza de los productos sustitutivos sobre
los rendimientos de un sector depende de diversos factores:
1) la diferencia de precio entre los productos
sustitutivos, a menor precio más intensa será la amenaza.
2) La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
3) Desempeño. Forma en que satisface la misma
necesidad. Si, a la satisfacción de la misma necesidad, los productos
sustitutivos lo hacen aportando más utilidad o satisfacen
simultáneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho más
intensa. Caso de las máquinas de escribir frente a los ordenadores.
Rivalidad interna
La rivalidad interna hace referencia a la
competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las
empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la
competencia es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o
'política', dependiendo de diversos factores:
1) La estructura del sector. El número y las
diferencias de tamaño de los competidores inciden sobre la intensidad de
la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy equilibradas,
las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe
una empresa líder junto a otras más pequeñas, las luchas se reducen
2) Crecimiento del sector. En un sector en
expansión, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes
de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta. En un
sector estable o en declive las batallas por la fidelización de los
clientes se vuelven muy virulenta.
3) Diferenciación de los productos. Cuanto más
parecidos, más importancia tiene para los consumidores el precio a la
hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos únicos, el
consumidor tenderá a preferir un producto u otro según sus prioridades.
En este caso, la rivalidad es menos intensa.
4) Si las empresas del sector tienen capacidad
no utilizada tenderán a incrementar sus ventas para reducir sus
costes.
5) Barreras de salida. Son aquellos factores
económicos, estratégicos o emocionales que mantienen a la empresa dentro
de un determinado sector industrial, aún en el caso de que los
resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse
por:
5.1. La existencia de instalaciones,
maquinaria, etc. especializados, que no son de utilidad para otros
sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de
despedir a este personal es demasiado elevado.
5.2. La existencia de barreras político
sociales. En ocasiones no interesa desmontar un tipo de industria
arraigada, por el coste social que conllevaría.
5.3. Barreras emocionales. Para muchas
empresas sus señas de identidad se encuentran en el sector que dio
origen a la empresa.
5.4. Interrelaciones estratégicas. Aunque
dicho sector no aporte beneficios, puede reportarle imagen, prestigio o
simplemente puede servirle para controlar a
Poder de la negociacion
Los sectores no se encuentran aislados,
compran materias primas y venden sus productos, bien a los consumidores
finales o, a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales
compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus
productos a las librerías (clientes).
Desde los primeros proveedores hasta los
consumidores finales existe un margen, del precio de venta final, ¿qué
eslabón logra acaparar una mayor parte del margen de toda la cadena?
Normalmente, es el precio el responsable de
este reparto. Según dónde se establezcan estos precios intermedios (el
que cobra los sectores clientes y el que se paga a los sectores
proveedores), el sector logrará retener una mayor parte de ganancias.
Los clientes y proveedores compiten con la
empresa por acaparar una mayor parte del margen. Un mayor beneficio de
los sectores proveedores y clientes supondrá una pérdida para las
empresas del sector. ¿De qué dependen estos precios intermedios? Del
poder de negociación de las partes implicadas.
Un comprador (cliente) tendrá un elevado poder
de negociación respecto a su proveedor en las circunstancias
siguientes:
1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy
elevado de productos o servicios del proveedor. La importancia que para
el proveedor tiene dicho cliente, es medido a través de sus ventas
totales. Por ejemplo, El Corte Inglés tiene un fuerte poder de
negociación con sus proveedores por esta razón.
2) Cuando el producto es muy estandarizado y
existen otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares. El
comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por otro.
3) Es, importante el coste de cambio de
proveedor, cuanto le cuesta a la empresa cliente dejar a su proveedor
tradicional y comenzar a trabajar con otro
4) Cuando el comprador conoce bien el sector
del proveedor, es decir, cuenta con información complementaria sobre
costes, sobre los demás clientes.
5) Cuando las empresas compradoras amenazan
con una integración hacia atrás, adquirir a alguna empresa proveedora o
dedicarse al sector proveedor.
Claves del exito
Desarrollo
La obtención de beneficios será más fácil en unos sectores que en otros.
Han de identificar de qué modo pueden
aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada sector presenta una
serie de factores, se les denomina 'factores claves de éxito'.Estos
presuponen un conocimiento profundo de las características
estructurales del sector. El empresario debe reflexionar sobre dos
cuestiones básicas: las necesidades de los clientes y la manera de
sobrevivir a la competencia.
1. El conocimiento exhaustivo de los clientes.
Profundización del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.
Los clientes, desde el punto de vista de los
factores claves de éxito, constituyen la razón de ser de la empresa.
Debemos identificar las necesidades de los clientes. Las razones por
las que selecciona nuestra empresa, y a partir de dicho conocimiento,
debe intensificar el desarrollo de dichos atributos.
2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia.
Conocer cómo sobrevivir al fenómeno de la
competencia. Hacer las cosas bien y hacerlo mejor que los competidores.
Aunque muchos factores son fáciles de imitar se trata de desarrollar
factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de
forma distinta y mejor.
DOCUMENTO 1. Ejemplo de un análisis del entorno general: la globalización
Fuente: LEVITT, T.: La globalización de los
mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4º trimestre, 1983.
Theodore Levitt publicó un polémico artículo
en el que describía cuáles serían las consecuencias para las empresas
de todo el mundo, de uno de los fenómenos que sin duda han caracterizado
el entorno de finales del siglo XX: la globalización. A continuación
se extraerán algunos párrafos de dicho artículo. En los mismos, Levitt
hace un diagnóstico que afecta a los diferentes ámbitos del entorno
empresarial, al hablar de aspectos económicos, políticos, sociales,
culturales, tecnológicos, sobre el que merece la pena reflexionar:
"Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de
uniformidad convergente, y esa fuerza es la tecnología. Esta ha
conseguido proletarizar la comunicación, el transporte, el viajar. El
resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de mercados de
ámbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a
una escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que
han captado esta nueva realidad se están beneficiando de las enormes
economías de escala alcanzadas en la producción, distribución,
marketing y dirección empresarial.
Ya han desaparecido las clásicas diferencias
entre las preferencias nacionales o regionales. La globalización de los
mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos países, que piden
al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas,
insisten en la transferencia comercial sin restricciones de todos los
bienes, servicios y tecnologías modernos.
Las preferencias culturales distintas, los
gustos y normas nacionales y las instituciones mercantiles son vestigios
del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren
gradualmente, otros prosperan y crecen, sumiéndose en las grandes
corrientes representativas de las preferencias mundializadas. Los
denominados mercados étnicos son un ejemplo de esto.
La comida china, la música 'country' y la occidental, la pizza y el
jazz están presentes en todos los sitios. Constituyen segmentos de
mercado que existen en todo el mundo. No contradicen o niegan la
homogeneización sino que la confirman.
Hay dos vectores que configuran el mundo: la
tecnología y la globalización. El primero contribuye a determinar las
preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades económicas.
Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias,
también convergen gradualmente y forman mercados en los que las
economías de escala generan reducciones de costes y precios.
La empresa globalizada configurará los
vectores de la tecnología y la globalización en el marco de su
fecundidad estratégica. Hará que estos vectores empujen
sistemáticamente en el sentido de su propia convergencia, ofreciendo a
todo el mundo alta calidad, productos estandarizados a unos precios
reducidos con criterios óptimos, consiguiendo así unos vastos mercados,
aún más ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten
a las nuevas realidades de la globalización se convertirán en víctimas
de aquellas que lo hagan".
DOCUMENTO 2. Ejemplo de escenario: si se duplicase la vida humana
Fuente: GODET, M.: Prospectiva y planificación estratégica, Barcelona, SG Editores, 1991.
Si se duplicara la duración de la vida
humana, los hombres alcanzarían una edad promedio de 140 años y las
mujeres de 150. Suponiendo que la edad promedio del matrimonio variara
muy poco, en cada familia habría por lo menos 4 ó 5 generaciones vivas
al mismo tiempo. ¿Cuál sería la edad de la jubilación? Si fuera a los
65 años, el número (proporcional) de ancianos a cargo de la sociedad
sería insoportable para ésta. Como esto sería imposible, se aumentaría
la edad de jubilación. Se necesitaría entonces con urgencia una fuerte
expansión para crear empleos para todo el mundo, y trabajaríamos hasta
los 100 años o más.
Sin embargo, para trabajar hasta los 100
años, nadie podría quedarse atrás. Se necesitarían pues, cursos de
actualización obligatorios y generalizados, universidad de por vida.
¿Consecuencias para la escolaridad infantil y secundaria? Como nadie
podría pensar en aprender una ciencia que pudiera usarse todavía
después de 100 ó 200 años, el objetivo de la escuela cambiaría. Sería
una institución que administrara herramientas de base y preparara la
inteligencia para adaptarse al cambio mediante ejercicios intelectuales
(matemáticas, latín, por ejemplo) y ejercicios de creatividad.
Desequilibrios generacionales. Conflictos (a
menos que hubiera un cambio radical en la educación). Se necesitarían
muchas viviendas, ya que la población también se duplicaría aunque el
número de nacimientos permaneciera estable. Habría profundos cambios en
la herencia del patrimonio: ya no se heredarían el poder y los bienes
sino hasta la edad de cien años. Habría entonces una tendencia a que el
poder permaneciera en manos de la población de más de 100 años, pero
esto sería inaceptable y los jóvenes reclamarían su autonomía. Se les
trataría como menores hasta los 50 años.
Gracias a los procedimientos anticonceptivos,
admitidos por todos, a causa de la absoluta necesidad de frenar el
crecimiento de la población, las mujeres quedarían liberadas de sus
obligaciones maternas hacia los 35 años y tendrían así, de promedio, 115
años por delante. Como su colaboración sería necesaria para ayudar a
los numerosos ancianos, todas entrarían en la vida profesional. Su
salario ya no se consideraría como un complemento y tendrían acceso a
todos los cargos. Surgirían numerosos genios femeninos, todas aquellas
que no habían logrado romper el ahogo sociológico que hasta entonces
era la regla. La opinión pública las aceptaría. La vida sería muy larga
para todos aquellos, hombre y mujeres, que no tuvieran pasión ni
sentido creativo, ni la suficiente riqueza interior, y terminarían
suicidándose. Los delincuentes durarían demasiado y se recrudecería la
criminalidad. El logro de la independencia moral se buscaría por otros
medios: Se revolucionaría la psiquiatría, etc.
DOCUMENTO 3. Ejemplo de análisis estructural del sector lácteo español
La cadena alimentaria de la leche y sus
derivados comprende tres etapas fundamentales: la producción de la leche
(sector ganadero): el tratamiento y envasado de la leche líquida, así
como la obtención de derivados lácteos (sector industrial); y la
comercialización de los productos (sector de distribución). Cada sector
está formado por empresas diferentes. Desde hace años, el sector
atraviesa por un periodo de crisis, con numerosas empresas en situación
económica difícil. Son diversos los factores que han provocado esta
situación.
En primer lugar, existe un desajuste entre la
cuota lechera asignada a nuestro país y la producción real, que
provoca problemas de abastecimiento, una competencia en precios y una
gran cantidad de leche no oficial. El sector ganadero se encuentra muy
fragmentado con un gran número de explotaciones que producen por debajo
de la media de la Unión Europea. No obstante, es previsible que se
produzca un proceso de concentración, tanto por la propia dinámica del
sector (muchos ganaderos tienen más de 55 años) como por la iniciativa
de la administración. El sector industrial también se encuentra muy
fragmentado, el cual, además, presenta las siguientes características:
a) El sector padece, desde hace tiempo, un
exceso de capacidad crónico, que algunas fuentes sitúan en el 300%.
Esta situación ha obligado a muchas empresas a vender a precios muy
reducidos con el fin de ocupar al máximo su capacidad de producción.
Este problema, además, está demandando un proceso de reordenación
industrial que permita el achatarramiento de plantas y equipos. Tal
proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta que el número de
primeros recogedores de leche a los ganaderos se sitúa en torno a 800.
b) Muchas empresas tienen dificultades para
el abastecimiento de la materia prima, derivadas de la cuota impuesta en
nuestro país y la concentración de la producción lechera en
determinadas zonas (sobre todo, en la cornisa cantábrica). Esto ha
provocado otros problemas como costes de recogida de la leche muy
altos, precariedad e inestabilidad de las recogidas, proliferación de
intermediarios y especulación, etc.
c) Se está experimentando un creciente poder
de negociación del sector de distribución. Las grandes empresas de
distribución han considerado a la leche como un producto "reclamo"
indiferenciado, con ofertas que obligan a bajar al mínimo los márgenes
hasta llegara las pérdidas.
d) El sector está experimentando muchas
transformaciones en los últimos tiempos. Así, la mayoría de las empresas
están preocupadas por diversificar su producción hacia segmentos de
productos de mayor valor añadido.
Algunas empresas están introduciéndose en las
leches infantiles, otras en leches de larga duración o UHT, en leches
semidesnatadas, desnatada, con determinadas vitaminas, calcio, etc., en
el mercado de natas líquidas, etc. Otras incluso, van más allá y
penetran en leches acidificadas (yogures y leches fermentadas),
gelificadas (postres lácteos) y aromatizadas (batidos). No obstante, la
entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se enfrenta a
la elevada concentración existente en este nicho de mercado, donde
prácticamente, tres empresas dominan el mercado.
Además, España está siendo considerado como
un país atractivo para el negocio lácteo, debido a un consumo elevado de
leche líquida, por encima de la media europea, y a una demanda
reducida pero creciente de derivados lácteos. Por esta razón, las
empresas nacionales siempre han temido la entrada en el mercado
nacional de los grandes operadores europeos
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